德邦物流IPO进程
年7月
德邦启动IPO申请流程，随后，证监会暂停IPO发行，直到年11月宣布恢复
年11月
证监会发布的公告显示德邦物流IPO审核状态为“已受理”，在上交所企业名录中位列第位
年3月
证监会刊发《德邦物流首次公开发行股票招股说明书（申报稿年3月16日报送）》
年5月
证监会提出德邦物流IPO的55条反馈意见
年8月
德邦物流IPO中止审查，原因是保荐代表人变动
年12月
通过证监会的审核，获得上市资格
年1月16日，经过连续两年多轮折腾，零担快运龙头企业德邦终于上市了，对于德邦来说，意义非凡，对于跟随德邦多年的股东来说，喜大普奔！众多媒体不惜溢美之词、大唱赞歌。
依据中国特色的新股行情，会迎来多个涨停版，但要达到顺丰市值的一半甚至1/3，都不太可能。以老崔的格局与胸怀，会冷眼看未来，笔者另眼看德邦，从另外的角度分析一下德邦面临的竞争格局与难题。想必老崔也不会与后辈一般计较。
●人才流失
曾被誉为中国式“幸福管理”典范的德邦物流，遭遇多轮高管流失的尴尬，-年是第一波，总监级离职26个,高级总监7个，其中以邓小波、阿玉顺、康菠等人跳槽去天地华宇最为轰动，几位副总裁中，邓小波一度被认为是老崔的接班人。
后面安能起网，运营与品质线都从德邦大量挖人；百世快运年10月开始，由于业务连续多年高速扩张，规模达到相当体量，从总部到地方，也大量从德邦挖人；中通、韵达等起网快运亦先后从德邦等先行并做出榜样的网络挖人。甚至连快递龙头企业顺丰在布局快运（即顺丰重货）也先后几次从德邦挖角。
不仅集团副总裁、各经营本部的总裁或各大区的总裁、总监级高管，连一线员工在过去的6年里也大量流失。
●业务流失
业务流失是人员流失的副产品。高薪跳槽给留任的同事产生的心理震荡非同小可，即使不表露，心潮涌动在所难免。而跳槽去新东家，为立足，得拿出真本事，要么是帮助新东家提升管理，要么提升货量。
尤其是百世通过收购全际通进军快运，开启了快运职业经理人创业的新时代，大凡在德邦升职无望、且业务在手的营业部经理，这对他们来说，甚至比跳槽的诱惑来得更直接更猛烈。尤其是安能在年跟进，年开放二级承包，大肆降低创业门槛，很多地方，只交1万押金、买一个二手4.2米货车就可以开始创业了。在零担快运行业，是真正实现了“大众创业、万众创新”。
对于加盟网络来说，这些德邦的职业经理人，完全不用网管经理去忽悠洗脑，他们有客户、懂行，是加盟商天然的候选人。
不管德邦官方是否承认，人员流失导致的业务流失都是困扰德邦的一大难题。
笔者发现一个有趣的现象，德邦出来创业做老板的，成功的几率很低，尤其是年后入职德邦的职业经理人。相比较而言，新邦出来创业的成功的比率更高一些。
年，德邦普遍展开校召，提高门槛，进入本科院校。德邦工种多样、岗位细分，进入精细化管理时代，彼时的德邦，更像一架高速运行的精密仪器，早已失去了当年赶超华宇的创业精神，每一个职业经理人，更像是一颗锣丝钉。而新邦，与前者在经过相伴相杀的6年后，增长乏力，每况愈下，直至后面被新竹收购。面对同样的市场，新邦的营业部经理，需要更勤奋、使出浑身解数才能拿到同样的市场份额。新邦的一线经理，笔者见过很多，既会开拓市场、也会做账收款、当客服处理异常、甚至开货车接送货等，几乎一个营业部的十八般武艺，都得精通，典型的万金油。
当然，德邦出来创业能成功的网点老板，往往利润率惊人，年遇上一家年营收万，毛利高达60%，而且加两位老板仅有7-8名员工。
●增速放缓
在连续多年超过60%的速度增长后，年德邦货量同比仅增长了20.89%，明显放缓了步伐。最直接的原因是安能与百世先后都完成了全国的网络布局，效果已经逐渐体现出来了。你能到的我也能到；而上楼、保险、COD、打包、打木箱等增值服务，德邦有其他家也有，甚至更便宜。
安能在年完成了对德邦货量的超越后，年6月，百世快运也赶上了德邦。自此，德邦再也没有进入百世快运网管总部的PK对手榜单。
进入快运4年与5年的安能、百世，先后完成了对一个20年老江湖老前辈的超越，虽然目前仅是货量上的超越，也足够让德邦警醒，德邦到底错过了什么？更何况，百世快递增速在年行业第一，单量在年末已经超过申通，达到了行业第四名。德邦快递完全不是一个重量级别的对手。而百世的生态圈经过十年布局小有成就，第八个事业部——百世优货从年3月开始往外推，到17年10月竟已达到6万的营收。往后的叠加效应会更快更明显！更遑论让同行眼红的百世云仓事业部了。
加盟制网络安能与百世已经完成了货量的超越，下一家会是谁？壹米滴答？中通？
货量之后，是质量、营业额与利润。所以德邦的优势会被一步一步蚕食。
●利润下滑
自德邦物流步入快递行业以来，公司运输量虽然在逐年增长，但利润额却不升反降。年，公司营业收入为86亿元，年，已增长至亿元。与此同时，公司年扣非后净利润只有2.02亿元，不及年的2.07亿元
合并利润表主要数据（单位：万元）
项目
年度
年度
年度
营业收入
0094.06
.36
.19
营业利润
.14
.08
.69
利润总额
.22
.53
.39
净利润
.78
.54
.07
归属母公司股东的净利润
.78
.54
.07
扣除非经营性损益后归属于母公司股东的净利润
.4
.27
.96
不管直营还是加盟网络，零担快运企业之间的服务同质化越来越严重，除网络广度、深度及品牌竞争外，最终都会来到更直接的价格层面。广东发江浙沪，百世安能给加盟商的始发底价是0.7-0.8元/KG，加盟商收1.2-1.5元/KG就有非常不错的利润率了，而德邦对外报价是2.4元/KG,打折价2.0元/KG，周末会相对优惠一些。对影响一个营业部营收的主客，除中转费以最低以4折、4.5折来收货外，派送费也可以低至30元/票，这直接拉低了德邦的利润。
-年，德邦汽运业务平均单价从0.92元/吨公里，下降到0.84元/吨公里。最大的收入精准卡航平均销售单价分别下降了5.93%与3.66%，仅年对应收入就减少了3.9亿元。
德邦的“大件快递”更像是对市场的一种妥协，实际上定位的市场是“百顺三通一达”与百世快运、安能快运产品之间的公斤段。在百世“惠心件”、安能“mini小包”推出前，本身很大一部分就在德邦的口袋里，而且算上提货费、送货费、保险费的最低消费，德邦的“大件快递”是彻头彻尾的一次降价大促销。表面上看“大件快递”是一次市场创新，实质上直接的PK对手就是百世“惠心件”、安能“mini小包”与速尔的商业件、优速的“大包裹”。所以未来二线快递的生存将更加艰难，天天、全峰、快捷“改嫁”也顺理成章。
行业人士吐槽德邦“大件快递”:“是个噱头的概念，哪家快运/快递说拿不动、运不了？你能拿多少？也就是你的业务量完全取决于谁的价格低，谁的网点多。谁的派送服务好。德邦只有在最后一点上可能有点优势，而且大包裹的效率远远不仅电商件和批量件。一票货有十件相当于十个大包裹组成：你只要提一次货、送一次件，十个大包裹，相当于你要提十个地点的货，送十个地点的件，如果没有单价和派费提上去，德邦想跟其他公司PK，必死无疑。而单价和派费明摆着，送一个小件一块五，一辆三轮车满满装个票到票。送一个十公斤的也一块五，一辆三轮车最多只能装个二三十票。”
●制度僵化，缺少人情味，一味的绩效考核
不管德邦也好、新邦也罢，异地上岗、三年轮岗，确实对杜绝“尾大不掉”、“山头主义”有着积极的作用。但从另一方面来说，这也是违反人性的。
“钱多事少离家近”，是职场潜意识。就近上班也方便照顾家人，在熟悉的地方持续工作，也避免了去新地方的适应期，可以持续高效地产出货量。
某种程度上，德邦这种做法也提升了离职率。且看看以下曾经“德邦家人”的吐槽：
“其实离开德邦还有绝大一部分是因为德邦制度的死板，官僚主义的盛行，本地人不得在本地营业部上班。跨大区人事调动宁可让你辞职也不给你机会，我爱德邦，也恨德邦的某些所谓领导”。
说到绩效考核，一个营业部去年一个月营收要求30万，毛利8万；今年月均要求40万，毛利10万，这本身无可厚非。所有的绩效考核，难免会鞭打快牛。完成得越好的指标未来越重，而一个地方由于价格高企、同行竞争、服务同质化，还有人员思变（尤其是适逢三年调整期临近）等，万一一遇上当年陈村枢纽双11外面排多辆车辆长龙的情况下，客户体验一下滑，项目客户流失在所难免。业绩完不成，奖金就没有，甚至工资倒挂，拿不到全额，就更悲催了，升职的门槛就越发遥远。
所以这些营业部经理宁愿留着余力，每月指标达成率90%几，下月下季度下年度指标没这么高，缓慢增长。多出来的货源炒给同行。这样工资奖金少不了多少，还能保持“可持续性增长”，多出来的货源又到同行那里赚到了比德邦更高的提成，各得其所。
所以很多加盟制网络的老板与周边德邦的营业部经理、业务员关系都非常到位，他们会感谢德邦的货量助攻。
●离职真相——“中国式管理”新标本，遭遇了人性现实
德邦人才晋升有自己的一套，速度之快令人咋舌。大学毕业没几年，可以开豪车，打高尔夫，指挥成百上千的手下，逢年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，倍有面。
但这一套，早年可能适用于普通的农民工身上，但对于校召的大学生而言，效果并不明显。他们早已经适应了城市的环境，见识远超90年代末0年初毕业的大学生，他们更现实。他们不需“花活”，更需要直接的物质激励来构筑自己生存的基础。
“不言实行，忠孝为先”的宅急送已经彻底沦落为二线品牌。每个月给农村父母存个元，稍加恩惠员工就会生死相随的情形会越来越少，对校召大学生更不可能。他们个性十足、诉求更多维，某个维度上的诉求没有得到解决他们就有可能离开。
劳动力是一种商品，劳资双方其实是市场交易，要求一方感恩的想法与现代市场经济强调平等主体的理念是相悖的。所以，当员工获得那些激励时，可能会有感动，但绝不能生死相随。
更何况，相对于创业成功而言，门面不用装，豪车是自己的，高尔夫也是自己可以选择的一种消遣，父母孝敬也可以更实在，脱离了一种体系的自我价值实现才能得到职场真正的认可。这也是邓小波刘冬们前赴后继跳槽、各种一线经理去创业的真正动因。
所以，德邦式的激励仅是表层次的，最多能够感动到员工，而感动往往难以持久。用这样的管理模式本来就是一个美丽幻像。“让员工爽”是创始人的美好愿景，却遭遇了人性现实。
离职真相之二：从营业员到储备经理、再到营业部经理、再到储高、再到总监、高级总监、副总裁、总裁，真正能升职的比率非常低，由于直接领导，尤其是大区领导掌控着升职资源，越到后面越官僚，真正能升职的极有可能是一小撮情商特别高、特别善于钻营的人。这严重打击了苦干实干且有成绩的那一部分群体。所以“被末位淘汰”也未必就不优秀！优秀者自会被市场不断证明。
●合伙人怎么管，德邦仍然是一个小学生
截止年底，德邦有+的合伙人。不管名字怎么起，合伙人实际就是加盟制，用利益捆绑曾经的德邦职业经理人，这类似于当年小岗村的承包到户，如果利益分配不合理，是难以持久的。对于直营体系的德邦来说，做一块就是一个小学生。
且看身在其中、深尝其味的合伙人吐槽：
“就凭德邦直营门店与德邦合伙人“不一致”的两套“法律”，我就觉得上市困难。除非很会忽悠。直营与合伙人同样的违规，直营罚款30元，合伙人罚款元。直营能发的货物，合伙人不能发，更不敢发，否则，罚款罚死你。
上市是高兴的，希望领导注意一下合伙人这边的管理和生存。水能载舟也能覆舟。全国合伙人已经哀声怨道。这个模式比三通一达还要狠，根本没有盈利的空间。希望兄弟们顶我上去，让崔总看看，合伙人模式是崔总指导有误，还是下面人只要业绩不管我们合伙人死活。”
+的合伙人大都在偏远的县、乡、镇、村，起到完善网络布局的作用。真正的产粮地，能盈利的地方，德邦也没有这种胆量去尝试。所以这+的合伙人，如果大部分网点动荡，德邦这张国网就会动荡，服务体验就会直线下滑。
加盟网络的管理，德邦要走的路还很远，它更应该放下身段向三通一达、百世、安能学习。
●再说上市与股价
股价与市值比较
公司
股价（元）
市值（亿元）
顺丰
50.21
.00
中通
.42
.29
韵达
42.35
.50
圆通
16.82
.20
申通
24.48
.74
百世
59.40
.18
德邦
6.97
67.00
（备注：德邦是1月16日数据，其他几家是15日数据，统一折算成人民币）
业内人士吐槽：“市值67亿，顺丰的百分之三，百世的三分之一，只能说小弟一个，起个早场，赶个晚集，22年的付出不一样的回报！不欣赏崔老大的所谓离职跳槽被挖的人均是德邦末尾淘汰的对象，此等言论丢分，格局、胸怀不够大！试问留下的皆是精英中的精英为何还是幺弟一个？想当年德邦名噪一时时，我百世老大还是西装领带物流门外汉，十年后已经是三个德邦的市值！冷静理智地认识差距！”
——无可否认，德邦是一个优秀的企业，笔者仍然认为它是中国零担快运的第一品牌，过去20多年也对行业做出了不可磨灭的贡献，写下了浓墨重彩的一笔。上市也是对过去做了一次精彩的阶段性总结。过去22年德邦的不断进步，也证明德邦有自我修正的能力，但以上这些都值得德邦老崔去反思与改进。
年当行业还在讨论直营与加盟的优劣时，德邦忽略了加盟制在成本竞争与扩张速度上的优势，更小瞧了昔日的小弟们。在年开展“合伙人制”的时候，更没有低头向下学习的态度与精神，所以德邦真的错过了成为一个更伟大企业的机会。
（靖晟：零担快运培训专家/加盟网络实战专家。此文系作者个人观点，不代表微快运立场）
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