中国公路物流标杆企业德邦上市估值达亿，其经营管理体系值得收藏。包括?德邦的垂直化架构?德邦的绩效管理机制?产品开发的部门分工?经营指标体系?财务预算编制?经营工作会体制?族群系列?信息系统?项目管理体系等...
在年小平同志南巡讲话的影响下，宅急送陈平、顺丰王卫、佳木斯帮、德邦崔维星等企业家在年陆续开始起盘创业。
德邦核心系统发展历程
德邦族群序列
德邦将公司全部岗位划分为16个族群、53个序列。基于已划分的族群序列，从对公司关键能力支撑度和获取难以程度两个维度，德邦又进一步确立了战略规划、产品与价格、线路规划、网点规划、场地规划等八个序列为专业类关键序列，并在管理序列中将总监级及以上的序列列为关键序列，由此形成了“8+1”类关键序列。
德邦双通道发展体系
通过对管理人才和专业人才发展路径规划，构建双通道和多元化职业发展道路，保障培养关键人才质量，提升德邦的关键能力，支撑业务快速发展。
德邦的垂直化管理架构
为保证管控能力，德邦在年后采取了垂直化的管理架构，总部设有经营、运营、人事、财务等不同的管理系统，而下面一级级的区域分支都是对本系统内部领导垂直汇报，而不是所在地的领导，所以用同一个区域的各系统负责人大多都是评级的，彼此之间没有汇报关系。
项目输出的德邦未来几年关键项目举措
IBM为德邦未来战略路径规划了包括组织结构和流程设计、战略绩效、领导力建设、管理会计设施、营运操作系统的建设与实施、新业务变革等在内的16个公司及项目。
在部门运营原则上，IBM制定了三项原则：层级原则——一级管一级，尽量不要越级指导和汇报；尽责原则——最有效的作好本职工作，到位且不越位；协同原则——部门利益服从全局利益，追求全局最优。
德邦价值链部分划分与定位
在横向上，基于“战略规划→市场营销→网络规划→营运→客户”的一整条价值链对各部门进行了重新定位。
在纵向上，实现了纵向一体化管控。总部制定规划、目标和规范，事业部大区层级进行细化和分解，督导直接面向客户的一线部门去执行。
产品开发各部门的职责划分
在新结构下，新产品的开发则要求各部门必须保证相互协作，各司其职，保证目标一致，全局最优。
组织结构优化
企业的组织架构需要给予企业的战略。战略变化，组织架构也随之变化，直到年，这套组织架构还在支撑德邦的发展。
绩效考核的整体框架
如图所示，IBM对德邦做了详细的调研，发现了为数不少的缺陷，认为德邦在绩效考核方面的管理理念、指标体系、考核方案、激励体系都有较大的改进空间。
战略绩效管理体系
崔维星要求：“战略绩效项目要改变我们的考核制度，改变考核由领导说了算的模式，要有一个完整的标准并数据化，要保证绩效考核的客观性、公正性，同时也要保证人员的积极性。”
围绕企业战略目标，IBM从管理理念、指标体系等五个方面对德邦绩效考核体系提出：管理理念要强调考核引导；指标要控制数量，定量为主，承接公司目标为主；该自下而上的考核方案为自上而下等。
公司指标体系
基于前期战略项目的成果、德邦多数高管的共识及少量自身理解，绘制了德邦第一幅公司级战略地图——公共指标体系。
计划预算编制(以运输成本为例)
预算是责任主体对达成自身目标与控制资源投入的承诺；通过计划预算的编制清晰反映(或进一步界定)德邦各组织单元的职责；充分考虑后续预算过程管理的需求，编制足以支撑管理细度的预算。
年度计划与预算的目标来源于公司中长期战略目标，是分解目标和达成目标所需资源匹配的过程。如图中显示，新的模式要求跟多专业的部门参与进来做数据测算。
德邦构建的整体会议体系
德邦形成了体系化、主体化、日历化的标准化会议与报告体系，以中长期规划审议会议为例，项目组设计了从战略规划到执行管控两大类会议，配合战略管理全年的逻辑，保障战略目标的有效落实。
中长期规划审议会议流程
德邦初步构建了基于流程的信息化体系
德邦PMO的发展变化
目前，德邦PMO正在从日常型职能向战略型职能转变，已经参与了公司战略目标的制定和项目统筹规划，包括战略和项目关联、项目选择和优先级排定、异常项目立项推动、项目落地复盘等工作。
项目的生命周期
由德邦项目生命周期可见，耗时最长的项目执行只是五个中的一个，而项目执行前就占了三个阶段，项目规划虽然花费了很多时间和精力，但其核心还只是在于提出围绕战略目标的落地举措，重点是机会的识别。而当按着计划，项目真正即将启动前，就有必要对项目做周密的部署了，侧重点是对项目的可行性再研究，应该说这是一个论证是不是在“做正确的事”的过程。
凡是成功的企业，都有一套自己的成功逻辑。这套逻辑一旦成功了企业的自信、自我膨胀自然就产生了，就可能陷入了成功的陷阱，陷入了成功的惯性，要跳出“成功陷阱”很难。但如果跨越过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。
来源：物流风向标
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