关于作者
陈春花，北京大学国家发展研究院教授，曾任新希望六和集团的联席董事长兼CEO，被称为“最会当CEO的教授”。
关于本书
互联时代企业组织变革求新的行动指南，教企业充分激发个体活力，与时俱进，立于不败之地。
核心内容
第一，为什么说组织需要变革？
第二，适应新时代的企业组织，应该是什么样子的？
第三，企业要激活个体，应该做什么？
前言
你好，欢迎每天听本书。本期音频为你解读的书叫做《激活个体》。这本书是管理学名家陈春花教授的著作。这本书提出来这样一个观点，互联时代的企业组织必须积极变革，而变革的关键就是要充分激发个体的活力。
在我们这个时代，管理者常常会遇到这样两个难题。一个是市场的难题，另一个是员工的难题。市场的难题是什么呢？是技术进步太猛，竞争太残酷，就算是百年老店，一不小心也有可能掉队。就像诺基亚，几乎一夜之间，就从手机行业的霸主跌落神坛，很快就落伍了。面对员工的难题是什么呢？比如很多管理者抱怨，现在90后、95后的员工越来越多，他们比较崇尚个性，不愿加班，爱提意见，还动不动就跳槽，管理起来难度很大。很多经典的管理方法和激励手段，好像都不管用了。
陈春花教授告诉我们，解决两个难题，其实有一个方法，那就是，必须对你的企业组织进行与时俱进的变革。而变革的关键，就是要激活员工个体，释放他们的活力。这样，既能让员工得到自我实现，也能让企业充满激情和创造力。
本书的作者陈春花教授，是北京大学国家发展研究院教授，具有深厚的理论功底。同时，她又曾经担任新希望六和集团的联席董事长兼CEO，带领这家7万多人的农牧企业成功完成战略转型，实战经验丰富，被称为“最会当CEO的教授”。《激活个体》这本书也是理论和实践并重，为你提供了实实在在的变革操作指南。
下面，我们一起来分享三个方面的重点内容。
第一，为什么说组织需要变革？
第二，适应新时代的企业组织，应该是什么样子的？
第三，企业要激活个体，应该做什么？
第一部分
先说第一个重点，为什么说组织需要变革？
我们都知道，企业组织是经济活动的主体。为什么一定需要组织呢？最主要的原因在于，组织可以把分散的个体整合起来，通过管理和分工提高效率。从十九世纪末二十世纪初开始，人类慢慢进入雇员社会，大多数人都变成了组织中的雇员。而且，组织本身也变得越来越庞大，出现了沃尔玛这样的几十万人的大公司。公司大了，自然就需要稳定，所以组织建立了一系列制度秩序，来管理员工，讲究的是服从和约束，目的是提高效率。
不过，陈春花教授认为，这种趋势已经走到了转折的关口。现在，人类已经进入了高速互联、信息共享的时代，原有的雇员社会面临解体，社会崇尚个性，强调个体价值。传统的组织模式已经不适应这种个体时代，必须进行变革，将组织中个体的活力释放出来，从原本按部就班的执行，变成主动积极创新。
如果拒绝变革呢？那你的企业就面临着丧失竞争力、被市场抛弃的危险。即便企业规模很大，也很成功，仍然有可能轰然倒下。这个方面最能让人警醒的例子，当然是诺基亚了。
诺基亚曾是一家非常强大的公司。它在手机行业，曾经占据全球第一的位置整整十四年。在年，诺基亚在全球手机市场占有率曾经高达40%。但是，就是这么一家行业巨头，短短四五年的时间，就从巅峰跌到了谷底，年，手机业务被微软收购。诺基亚为什么衰落得这么快呢？
很多人认为，主要是它的产品落伍，没有抓住智能手机发展的潮流，对抗不了苹果和其他智能手机。那我们要再追问一句，为什么它的产品会落伍呢？从管理学的角度深挖下去，你就会发现，产品落伍的背后是组织僵化。诺基亚的组织变成了庞大、迂腐的官僚机构，沉迷于自己一直以来的成本优势，对于新的智能手机技术和商业模式，反应十分迟钝。虽然诺基亚内部，也有不少员工提出了新的想法，甚至做出了新的尝试。但在僵化迟钝的官僚组织中，个体创新的热情始终得不到重视，更不用说激发公司的活力了。你看，在互联时代，组织不变革就有可能被淘汰，诺基亚就是活生生的例子。
诺基亚的故事说明一个问题，组织变革是为了激活组织里的个体，帮助他们更多释放创造力。要打破级别限制，鼓励员工献计献策，使跨越级别和部门的头脑风暴成为常态，让更多人参与决策，才能释放组织的创造力。
这样一来，你的企业组织，也就能够适应不断变化的客户需求和商业世界。以前那种一个或者几个大脑负责决策，大家按部就班执行的路数，是没法应付这种变化的，只有充分激活个体，激励众多大脑一起运转，才能跟得上节奏。
也只有激活个体，你的企业组织才能适应社会价值观的多元化趋势。在多元化时代，人们期待更多的自由、自主，不会在某个组织里服务到退休。比如很多管理者抱怨，90后、95后员工越来越难管了，就是这种价值观的必然结果。这个时候，只有充分激活个体，让每个人得到更多施展才能、收获成就感的机会，才能将员工的能量释放出来，将想法各不相同的众多员工整合起来。
上面说的都是组织变革、激活个体的必要性。而互联网技术的发展，又为这种变革提供了可行性。如果你从技术视角来看，传统的组织模式，之所以设计成复杂的上下级层次结构，强调秩序和纪律，很多时候其实是技术条件局限，要想实现信息对称，成本特别高。比如，要保证一条信息传播给组织里的每一个人，最好的策略就是设计严密的层级，规定一个很严谨的流程，CEO指示高管，高管发布给中层，中层再传达给员工，努力保证不走样。
但是现在有了互联网，互联网最大的优势就是提高信息的传播效率，大幅度降低了传播成本。就算是几十万人的大公司，有什么需要通知的信息，也能在很短的时间里传达给每一个人，而且还能尽快得到反馈。这样，一个组织如果再维持原来的层级结构，就没什么价值了。所以，在新的技术条件和信息结构下，应该有新的组织模式。
第二部分
上面说的是第一个重点，为什么说个体时代正在崛起，所以组织需要变革。在这个强调个性、崇尚个体价值的新时代，组织要主动变革、激活个体，才能将个体的创造力释放出来，适应客户需求和商业世界的变化，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，互联网技术又为变革提供了可行性。
那么，能够适应互联时代的企业组织，应该是什么样的呢？下面我们进入第二个重点，互联时代企业组织的特点。
这个时代企业组织的特点，如果用一个关键词来概括的话，那就是共生。也就是组织与个体互助互利，互相支持。对企业组织来说，组织变革的根本目的，就在于适应这种共生关系，更多地激发个体的主动性与积极性。
这种共生关系，是传统时代前所未有的。前面我们说过，传统时代是雇员社会，你我都是组织的雇员，个人价值服从于组织价值。个人要实现个体目标，需要依赖组织。你需要从自己所工作的单位获得收入，获得福利保障，获得社会认同与尊重。个体与组织的关系，主要体现为个体对组织的依赖。
但是，在我们这个全新的互联时代，个体对组织的依赖在变少，而组织对个体的依赖好像越来越多了。这表现在两个方面：一方面，你的职业变化越来越频繁，就业方式也越来越多元化，你不用十几年二十年待在一个单位变老，甚至你都不需要有单位。另一方面，组织要不断创新，适应新的技术和商业模式，要在竞争中不被潮流抛弃。原先那种靠几个大脑高瞻远瞩，然后大家埋头苦干的路子也走不通了，必须把大家的活力、热情和创造力都激发出来。
陈春花教授认为，在这个时代，组织不能像以前那样忽视个体，不能简单地要求个体服从组织。组织要做的事情，是通过有效的变革激发个体，寻找组织目标与个人目标的连接点，最大限度地争取个体的合作与支持。
概括起来说，互联时代企业组织的基本特点，就是与个体共生，努力激发个体，争取个体合作；这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给每个个体带来幸福感。
先来介绍一下这个平台，互联时代的企业组织，必须变成信息共享的平台。刚才我们说过，互联网技术的进步，能帮助消除组织内部的信息不对称。这样一来，以前那种由管理层垄断信息、通过复杂的上下层级来传递信息的安排，就变得没有意义了。这就意味着，组织可以变得更加扁平化，可以向更多的人开放信息权限，内部的信息交流也可以变得更加通畅。组织顺着这条路往下走，会变成什么样呢？就会变成一个信息高度对称、充分共享的平台。在这个平台上，每个人都可以掌握充分的信息，你知道的不仅仅只有你自己岗位的这点事儿，你还可以很容易地知道，公司想干什么，老板在想什么，市场在发生什么。而你的主意和想法，也会更加容易地被老板知道。这样一来，大家一起发挥聪明才智，为了公司的目标努力，就有了更加充分的条件。
同时，在这样一个信息平台中，日常的信息交流非常充分，有利于让你和同事加深了解，增进信任。每个人都有权获得充分的信息，也可以让每个人得到。这些都有利于在组织内部更好地激发个体活力。
书里举了个例子，就是华为的铁三角模式。以前，华为在响应客户需求的时候，采取的是传统的客户经理制。客户经理一个人面对客户，收集到需求之后，要通过内部流程的层层关卡，从不同部门呼叫后方支持，不仅效率低下，而且常常陷入扯皮内耗。后来，华为经过反思，设计了一种集团作战的铁三角模式，由一名客户经理、一名负责提供解决方案的专家和一名负责向客户交付产品服务的专家，三人组成一个小组，共同面对客户。三人目标高度一致，信息充分共享，共同为客户解决问题，这就提升了服务客户的效率。华为的这个铁三角，就是一种基于信息共享的小型战斗平台。
再往下分析一步，互联时代的企业平台，在信息共享的功能之外，还应该具备什么特性呢？还应该具备开放性，这意味着，互联时代的企业组织必须打破原有的内外界限。以前的企业不论大小，其实都习惯把内部结构切成规整的条条块块，有的叫部门，有的叫分公司，有的叫事业部，万变不离其宗。结构固定下来，大家各司其职，当然有它的好处，但过分的固化，往往会导致僵化。僵化有两宗罪，一是难以适应市场和客户瞬息万变的需求，二是会忽视员工的个性，无法激发个体的活力。
例如，你在技术部门干活，但你对销售也很感兴趣。在传统的固化结构中，你的这点兴趣对公司毫无价值，公司不可能专门把你调去销售部门。不过，到了互联时代，企业组织可以通过广泛设置非正式的、虚拟性的组织，来打破原有结构的界限，弥补固化的缺陷。这一方面回应了市场需求，另一方面也充分激发了个体的活力。
陈春花教授在新希望公司任职的时候，曾经设计了一个叫做“新创E”的组织。这是公司的创新事业平台。这个平台跨越部门和层级界限，从最底层员工一直连通到决策层。虽然是虚拟组织，但却拥有充足预算和规范流程。不管你是什么岗位、什么工种，只要有创意，有点子，都可以通过线上或线下渠道向平台提交。平台筛选之后，如果觉得你的创意有价值，会为你提供资金支持，协调公司内外各种资源，帮你将创意一步步变成产品。结果，平台上线四个月，就收集了一千多条创意，其中不少最终成功落地，变成了公司创新的重要发动机。
除了打破内部界限之外，企业也必须打破外部界限，向客户、产业链上下游等利益相关者敞开大门，在更大的范围内整合资源，争取合作，形成生态链。举例来说，以前的企业，如果想得到一个牛人的帮助，基本上只有雇佣他这一条路。但是现在就不同了，你可以聘请他做外部专家，可以通过工作项目外包的方式和他合作，办法多得是。归根结底，要打破高墙，面向世界，争取更多合作。这个方面的典型案例，我们就要说到淘宝。淘宝已经不再是一家单独的企业，而是一个没有边界的生态体系，囊括了亿万家工厂、卖家和客户，大家合作共生，这就是开放性商业模式的典范。
除了开放性，平台还应该具有协同性，能够用新的方式把组织成员有效连接，发挥充分的合作和协同效应。我们在前边说过，互联时代的组织成员，独立性非常强烈，依靠传统手段是不管用了。那怎么办呢？
陈春花教授认为，有两点十分重要，第一点是流程重组，通过优化流程，引发成员对于组织的兴趣，同时为个体提供足够的帮助，让个体为组织加倍贡献力量。
说个案例，韩国三星公司为了优化和上游原料供应商之间的协同，开发了一套专门的信息系统，向分散在世界各地的中小供应商随时通报自己的生产计划。这样一来，供应商就可以根据三星生产的实际需求，精准地安排原料库存，避免缺货和过度囤货。这套系统看上去是三星出钱帮供应商提高管理水平，降低成本，但反过来看，供应商原料管理水平提高，就能够更好地保证三星的生产链条，避免因原料短缺影响产能。同时，供应商降低了成本，从三星那里享受了信息共享、互利共赢的好处，和三星之间的合作关系也会更加紧密。
除了流程重组，还有一点，就是目标导向，让更多人充分认识和了解组织目标，参与从制定目标到实施目标的全过程，就能使得组织目标和更多人的个人目标捆绑在一起。比如，沃尔玛创造了一种叫作联合工作会的独特模式，将公司核心高管、大量店长、采购物流营销等职能条线的负责人，定期聚集一堂，打破分工界限，让他们充分讨论，形成共同目标，然后再各司其职，明确自己在目标中的具体任务，做出承诺，着手操作。这是沃尔玛长期在行业保持领先地位的重要法宝。
一个好平台，光有开放性和协同性还不够，它还应该给个体带来幸福感。这一点非常好理解。从前的企业组织容易忽视个体，把人看成是一颗螺丝钉。而互联时代的组织，想要激发个体活力的话，就必须将员工看成一个活生生的人。很多研究表明，员工在充满幸福感和获得感的环境中效率更高，也更容易发挥创造力。
企业怎么才能打造一个有幸福感的环境呢？第一，它应当拿出足够的资源，为员工提供支持，不仅支持工作，也要为员工个人、家庭生活提供福利和帮助。第二，它还应当激发员工的主人翁意识。让员工像主人一样参与决策、体现自身价值，可以为员工带来巨大的心理幸福感。举个例子来说，星巴克有个理念，叫作“没有员工、只有合伙人”。为了激发员工主人翁意识，它除了提供行业内比较高的工资和全员医疗保险之外，还在行业里率先启动了全员持股计划。就算你是兼职员工，只要累计工时达到标准，也可以获得一点股权。你的股权可能只有一小份，但它给你带来的，成为自己企业主人的那种感觉，是工资换不来的。
上面说的是第二个重点，互联时代的企业组织，应该是什么样子的。这个时代企业组织的基本特性就是与个体共生，努力激发个体，争取个体合作；这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给个体带来幸福感。
第三部分
那么，如何完成组织变革，将企业打造成这个样子呢？下面我们进入第三个重点内容，要实现激活个体的组织变革，应该做什么？
不同行业不同企业，打法肯定千差万别。不过，陈春花教授总结提炼出一套组合拳，先要实现领导者变革，解决自己的问题；然后找到牛人，解决帮手问题；最后打造文化氛围，解决整体问题。
先说变革领导者。组织变革必须先从领导者的变革做起。领导者不仅需要彻底转变思路，认识到激活个体的重要性，而且要做出实实在在的努力，甚至主动放弃一些原来集中在自己手里的权力和利益，给个体活力释放创造条件。要不然，组织变革就是一句空话。
领导者的变革应该怎样做？首先是要转变思维模式，勇敢地离开原有的舒适区，不断向自己挑战。回想一下IBM的转型史。IBM发明了个人电脑PC机，长期称霸电脑硬件市场，获取了丰厚利润。不过，IBM的领导者很早就认识到了将宝押在硬件市场上的危险，连续几任CEO不断自我挑战，年郭士纳开始转型电子商务，年彭明盛全面转向服务领域，并在年将PC业务卖给了联想，避开了像诺基亚一样的衰落命运。而今天，这家百年老店还在不断转型。除了自我挑战之外，领导者还要成为布道者，不断提示你的手下，不能安于现状、高枕无忧，危机可能就在前面路口。同时，领导者还要坚忍不拔，敢于面对冲突，长期坚持，才有可能带领组织成功实现变革。
再牛的领导者，也不能单打独斗，所以你还需要牛人帮助，帮你启发思路，将你的战略执行到位。互联时代的牛人是什么样的人呢？陈春花教授提醒你，这种牛人不是简单的能人概念，他们具备三方面的鲜明特质，一是不固守经验，二是敢于创新、并且承担责任，三是强调自由、但注重价值实现。你的HR战略，应该是寻找牛人、培养牛人、使用牛人、为牛人发光发热创造条件。不过有一点你得特别注意了，牛人不见得只能当员工来用。陈春花教授就碰到过这样的情况，有一次，她的人力主管抱怨，发现一个特别牛的人，但挖了三年都挖不来。陈教授就说，你得换个思路，想办法和牛人合作就行了，不见得非得挖来呀。于是，思路一下子就打开了，公司给牛人设置了特殊的顾问职位，鼓励牛人放手大干，结果收获奇效，解决了很多棘手问题。而且由于公司给的资源和支持足够，牛人干着干着，在公司这头投入的时间精力越来越多，到最后虽然形式上不是全职，实际上和全职也没多大差别了。
说完人的问题，再说文化的问题。本书认为，组织要推进变革，应该打造一种激发个体的文化氛围，以推动个体建立主人翁意识，积极担当责任、发挥创意、获得成就。这种文化氛围的基础，是员工对组织的充分融入，充分信任。而要建立信任，光靠喊口号是不行的，关键是要让员工感受和分享改变带来的好处，所以需要从激励和分享做起。举个华为的例子。华为懂得和员工谈激励，光喊口号不给钱，那就是耍流氓。新员工入职，别的企业都给5万，华为敢给10万。它认为，只有多花这5万，让你觉得付出有所回报，才能够把你的干劲真正激发出来。经济形势不好了，大家普遍降薪水，华为不仅不跟风，还倒过来涨钱。因为它认为，越是艰难时刻，越是需要你绞尽脑汁拼尽全力，就越是需要给予足够激励。华为还不仅仅是薪水高，它还有一套员工持股制度，98%以上的股份都是员工的。这样一来，不用喊口号，你也会有主人翁意识，也会全身心投入工作。
总结一下这一部分，要实现激活个体的组织变革，有三个努力的方向，一个是组织者的变革，转变思维模式，居安思危；一个是学会跟牛人协作，还有一个是营造能激活个体的企业文化，推动每个员工建立主人翁意识。
总结
好了，讲到这里，这本书的主要内容就讲得差不多了。让我们来回顾一下：
首先我们讲了，为什么说个体时代正在崛起，所以组织需要变革。变革可以帮助企业释放个体创造力，适应新商业模式和客户需要，适应价值观多元化，保持市场竞争力；互联网技术进步为变革创造了条件。
然后我们讲，互联时代企业组织基本特点是与个体共生。组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给个体带来幸福感。
最后我们介绍了推进组织变革的一套组合拳，通过领导者变革解决自己的问题，通过寻找牛人解决帮手问题，最后打造文化氛围，解决整体问题。
既然组织要不断变革，有没有确定的方向呢？陈春花教授认为，未来的组织，要变成水一样的组织。我们都知道，水是没有形状的，具有无限的可能性。水一样的组织呢，就是没有固定的结构，但是组织里的成员有共同的诉求和目标。在做某件工作时，别人更专业，你要服从别人；在做另一件工作的时候，你更专业，别人会服从你。这样的组织才能最大程度地激发个体的活力。
